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よくある間違い

ケース1:役員以上と社員との熱量の差を理解していない

企業において役職を与えられている人は ほとんどの場合、ある程度の能力水準をクリアしている人でしょう。

一方で新入社員や、まだ役職のない社員はどうでしょう。 当然、自分の会社内での「立ち位置」や、「役割」などを理解していません。そんな中で上司から「お前はこんなこともできないのか」 と言われたら社員はどう思うでしょうか?

モチベーションは下がり、あなたに対して「あいつは自分のことを何も分かっていない」と思うでしょう。 これでは社内の空気感はバラバラになってしまいます。

役員以上は社員との「実力差」「熱量の差」を受け入れた上で どのように接するべきか考えるべきです。

目的意識を明確にする

ケース2:社長がナンバー2の言う事を聞かず参加しない

私たちは創業50年の中で様々な企業に対して研修を行ってきました。

その中で、研修を受けた後に「伸びる企業」「伸び悩む企業」があることに気づきました。 企業研修を活かして順調に成長していくには正しいフローが存在します。 それは『ナンバー2が受ける→ 社長が受ける → 社員が受ける』です。

このページを見ているあなたは会社のことを考えて積極的に「社員研修」「企業研修」について調べてたどり着いたでしょう。 なので、「ナンバー2が受ける」これはクリアしています。

問題は「社長が受ける」これを突破できないことです。 あなたが実際に研修を受けて会社に持ち帰った時に社長が「なぜ、このおれが受けなくてはいけないのだ」という態度を取るようでは長期的に見た時に企業成長はあり得ません。 考えてみれば至極当然のことです。会社のトップだけがそっぽを向いている状態なのですから会社に一体感が出るどころか、組織は崩壊していくでしょう。

なので、「社長が受ける」この工程を無視してはいけないのです。

マインドセットから教える

ケース3:社員だけが先に研修を受ける

これが人事責任者であるあなたにとって1番無視できない問題でしょう。

企業が「時間的」「金銭的」コストをかけて育てた人間が辞めていくのは相当な痛手となります。 しかし、このような状態の企業は少なくありません。 先ほどの『ナンバー2が受ける→ 社長が受ける → 社員が受ける』このフローを思い出してください。

あなたの社員が研修を受けるのは1番最後なのです。 会社の方向性を決め、動かしていく経営陣が先にマインドセットを変えて、改める。 その後に社員教育に入ることが大切です。 なぜなら、経営陣たちが方向性を見失っている状態で社員たちが率先してマインドを変えて、取り組む意識を変えても路頭に迷うことになってしまいます。

その結果、社員たちは直近の上司、経営陣、ひいては会社に対して不信感を持ち、物足りなさや、違和感を感じるようになります。 そして、このような視点に気付くことのできる「能力の高い人材」から真っ先に辞めてしまうのです。

こうならないためにまず、経営陣が会社の向かう先を決定し、それを明確に社員に示せる体制を作ってください。

体感させることに主眼を置いている
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